知识点：国际化经营战略
1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
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资产利用战略
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（1）寻求市场
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以寻求市场为主要动机的投资主要形成区域内和发展中国家内部的外国直接投资。
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（2）寻求效率
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主要是相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家跨国公司进行这种投资。
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（3）寻求资源
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寻求资源型的外国直接投资大多在发展中国家。
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资产扩展战略
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（4）寻求现成资产
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主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资。其主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。
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2.钻石模型分析
1990年波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在产业中的竞争优势的国家特征进行分析。
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钻石模型四种要素
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解释说明
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生产要素
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【结论】
（1）一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的； （2）一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成 |
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需求条件
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国内需求：产业发展的动力（本地客户的本质、预期性需求）
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相关与支持性产业
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对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。“产业集群”
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企业战略、企业结构和同业竞争
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这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题
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3.国际市场进入模式
企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。
对外股权投资
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含义
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优点
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缺点
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（1）对外证券投资
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购买外国股票可能出于若干重要战略因素考虑：
① 证券投资可能成为直接投资的前奏。 ② 证券投资可以作为企业长期计划的一部分，因为它可能有助于加强技术、许可证和销售协议。 ③ 证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法。 |
一是证券投资虽然涉及所有权问题，但很少或没有涉及管理和控制问题，不能管理企业所持有的资产；
二是证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品的优势。 |
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（2）对外直接投资
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缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。
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投资进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。
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对外直接投资方式
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优点
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缺陷
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全资子公司
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第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。
第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 |
第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 |
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合资
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企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等。
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由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面：
第一，合资各方目标的差异。 第二，合资各方的文化差异。 |
非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。
4.国际化经营的战略类型
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类型
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典型特征
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国际战略
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企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 适应性较差，加大经营成本 |
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多国本土化战略
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将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
满足各地个性化需求，适应性强； 成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权 |
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全球化战略
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向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。
企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。高度集权 |
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跨国战略
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形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的。 运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果 |
5.新兴市场的企业战略
新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。此处重点讲解在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。
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类型
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说明
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“防御者”的战略：利用本土优势进行防御
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具体作法：
（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。 （2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。 （3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。 在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意： （1）不要试图赢得所有顾客。 （2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略 |
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“扩张者”战略：向海外延伸本土优势
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本土企业可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。
向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源 |
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“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击
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企业最好的选择：
（1）与跨国公司建立合资、合作企业。 （2）将企业出售给跨国公司。 （3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。 （4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。 （5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。 “躲闪者”战略可能是4种战略中最难实施的一种，因为必须要对其战略进行大手术，且在被跨国公司淘汰出局之前完成 |
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“抗衡者”战略：在全球范围内对抗
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（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。 （3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。 （4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏 |
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